Derfor slår forandringskommunikation ofte fejl

Kender du det? De nye og innovative forandringer i virksomheden skal formidles til medarbejderne. Så de kan blive ligeså begejstrede som ledelsen.. Den helt store kommunikationsplan er sat i værk…men begejstringen udebliver ofte. Og endnu oftere er der modstand. Men der er en grund til, at den veltilrettelagte kommunikation ofte slår fejl.

Ny strategi. Fusioner. Nyt brand. Omorganisering i virksomheden. Forandringer skal implementeres. Så bliver der kommunikeret på forskellige platforme.

Platforme:
Det kan være en blanding af intranet, nyhedsbreve, en mail fra ledelsen måske fulgt op af mail fra nærmeste leder/temaleder. Det kunne igen blive fulgt op af et eller flere stormøder med mulighed for spørgsmål.
Og her er der tit ingen eller kun få indvendinger eller spørgsmål…og så kan ledelsen gå med fornemmelsen af, at “Det var da nemt nok. Det gik jo godt”.

Men nej kære leder…du tager fejl. Det var ikke ’nemt nok’. Selvom der er få eller ingen indvendinger, betyder det sjældent at forandringen er modtaget med dedikation og tryghed. Du skal efter et møde lytte til den stille hvisken i krogene. For ikke mange mennesker har lyst og mod til at spørge ind på et større møde. Man hvisker og snakker frustreret efter mødet. Med hinanden. Ikke med lederen.

Informationmøder og endda work-shops er sjældent nok til at skabe dedikation, motivation, forståelse for eller integration af forandringsbudskaber. Ikke hvis man kigger ind i den systemiske ramme. Her er et budskab først landet, når afsender KENDER effekten hos modtager. Og den effekt kender ledelsen hverken efter besked i nyhedsbrev, på mail eller via infomøde. Eller efter en work-shop for den sags skyld. Derfor vil det store hurra eller en umiddelbar ændring i adfærd heller ikke bare forekomme.

Hvorfor ikke?

Fordi der mangler nogle essentielle elementer.

Særligt hvis forandringerne medfører en markant ændring i hverdagen og adfærd hos medarbejderne/modtagerne. Så kræver det ifølge systemteoretiker Humberto Maturana, 3 elementer før en ændring forekommer. Det er:

TID, KÆRTEGN og en PASSENDE FORSTYRRELSE

Tid: Al væsentlig information skal have tid til at bundfælge sig. Og der skal afsættes tid til at kommunikere et budskab ud. Samme budskab skal ofte ud flere gange på forskellig vis. Via forskellige platforme.

Kærtegn (tryghed): Det betyder, at man som afsender ’ser’ modtageren. Og er tilgængelig. I dette tilfælde ser medarbejderne og anerkender at der er en forandring, som kan skabe utryghed og frygt. At man som leder/afsender sætter sig i deres sted og udtrykker ret konkret hvad det betyder. Og hører på de frustrationer, der måtte være. Den frygt, der måtte ligge. De tilstande, der er på færde og på hjertet.

Passerende forstyrrelse: Modtageren skal så at sige ’forstyrres’ i sin egen verden. I sin måde at se verden på.
Når man forstyrrer passende, så vil modtager overveje at åbne for nysgerrigheden. Måske ændre sit eget verdensbillede. Åbne op for alternative måder at se tingene på. Reflektere og muligvis flytte sig, hvis informationen giver mening.

Så et budskab – helt generelt – hvor der ikke tages højde for de tre elementer – vil med stor sandsynlighed ikke skabe motivation for en ændret adfærd.
Og ofte gør ændringer at arbejdskraften falder pga. demotivation og manglende indsigt i hvad, hvorfor, hvordan.

Derfor.

Hvis budskabet er vigtigt, så informer af mange omgange.
På flere måder. På flere platforme.

Og ja – det tager tid. Men tid er på flere måder en væsentlig faktor. Og ikke at overse, hvis kommunikationen skal lykkes.

En af de ret oversete platforme til forandringskommunikation er mindre dialogmøder med max 8-10 personer og 1:1 møder.

De små dialogmøder gør det nemmere for medarbejderne at komme til orde og flere er mere trygge ved at tale her end i større forsamlinger. Her kan den enkelte lettere få en dialog omkring hvad den konkrete betydning.

Skab mulighed for 1:1 dialog hvor spørgsmål, indvendinger, frustrationer mv. kan komme frem.
Det kan gøres på mange måder ud over møde. Det kan være åben kontor ’drop in’ tid, online chat, åben mobiltid med ledelse eller nærmeste leder. Dermed bliver det mindre formelt. Og lettere tilgængeligt for den enkelte medarbejder.

Det skaber mulighed for anerkendende lytning samt det at kunne formidle og forklare, så en passende forstyrrelse får bedre vilkår for at kunne finde sted.
Derfor – hvis du vil formidle, så det skaber forståelse og motivation, så skab tid til dialogen, sørg for at etablere tryghed med bl.a. anerkendende lytning så en grobund for en passende forstyrrelse kan finde sted.
Så er der større chance for, at kommunikationen lykkes.